《决策的智慧》:怎样用经济学思维,做出更好决策

小初seo 2022年5月19日22:18:54书籍解读评论184 次浏览8025字阅读26分45秒

关于作者

这本书有两位作者,分别是大卫 R. 亨德森和查尔斯 L. 胡珀。

大卫 R. 亨德森,是美国斯坦福大学胡佛研究所研究员,曾担任里根总统经济顾问委员会高级经济学家。他主编了通俗易懂的经济学百科全书——《财富经济学百科全书》。

查尔斯 L. 胡珀,是目标分析咨询公司的总裁和创始人,也是斯坦福大学胡佛研究所的一名客座研究员。

关于本书

本书不是关于决策的通识理论书,而是介绍了在生活和商业中决策的思路、资源分配、实施执行等实用方法,帮助你像经济学家一样思考,在商务活动和日常生活中做出正确的决策。

核心内容

一、关于做决策的两个基本知识;二、两个做决策时的注意事项;三、做出高质量决策的思考方法。

《决策的智慧》:怎样用经济学思维,做出更好决策

前言

今天我们要解读的书是《决策的智慧》。市面上有两本同名的书,一本是英国人写的,另一本是美国人写的,今天分享的这本《决策的智慧》是美国人写的,由机械工业出版社出版。这本书的中文版大约有260页,我会用大约30分钟的时间和你讲解这本书的精髓:如何像经济学家一样思考,在工作和生活中做智慧的决策。

这本书有两个作者。一个叫大卫·亨德森,他是斯坦福大学胡佛研究所的研究员,曾经担任过里根总统经济顾问委员会的高级经济学家。另一个作者叫查尔斯·胡珀,他是一个咨询公司的总裁和创始人,也是斯坦福大学胡佛研究所的客座研究员。这两个人都是胡佛研究所的,这究竟是个什么地方呢?它是美国著名的公共政策智囊机构,也是世界上最大的政治、经济和社会变化史料文献收藏地之一。知道这个地方的中国人,大部分是因为蒋介石的私人日记保存在这里。高晓松在《晓松奇谈》节目里也曾提到过这个地方。

回到这本书来,决策的智慧,要聊这个话题,首先得知道什么是决策?决策,就是做决定,我们在A、B两个选项中要决定,选A还是选B。那么问题来了,为什么有的决策结果好,有的决策结果差呢?是什么决定了决策的质量呢?这本书的作者告诉我们,思考问题的方法很大程度上决定了作出决策的质量。今天这本书就是教我们如何改进思考问题的方法,从而找到更好地解决问题的方法。

下面我们就具体聊聊这本书的内容。书中介绍了很多方法,我总结了三个有价值的观点,分别是:第一,关于做决策的两个基本知识;第二,两个做决策时的注意事项;第三,做出高质量决策的思考方法。我们一个一个来说。

第一部分

第一部分,做决策的两个基本知识。我们每个人每天都在做各种决定,按道理说似乎不应该还有什么基本知识我们不知道。可是,作者说,其实我们很多人在做决定的时候,并不知道什么是最重要的事情。如果不知道什么是最重要的,又怎么能做出更好的决策呢?因此,作者告诉我们两个非常重要的知识,那就是:做决定时,结果比理由重要;结果不好确定时,换算成价值是关键。

先说第一点,做决定时,结果比理由重要。过去我们受到的教育常常是“有理走遍天下,无理寸步难行”,好像只要我们有道理,做什么决定都硬气。这么说,从个人感受上而言,自然没错。我们在这个逻辑下还能进一步延伸到“杀人偿命,欠债还钱,天经地义”。为什么杀人偿命是天经地义的呢?因为你有道理。可是,作者想要问的是,难道有道理做一件事情,就等于应该做一件事情吗?显然答案是未必。

拿杀人偿命这个事来说,作者举了个例子,说美国有两个家族常年互相厮杀,最早的起因无非是A杀了B,所以B的儿子C又来杀A,这个杀人偿命的理由很充分,因为杀父之仇必须报嘛。可是,这么一来,对于两个家族而言,就进入了一个冤冤相报无尽头的无限杀戮模式,一下就持续了几十年,导致双方几代人都不能过上正常的生活,这真的是一个好结果吗?如果我们单从做决定的理由上来看,似乎彼此报仇的理由都很充分。可是,任何一个头脑清楚的人都会知道,从两个家族的长远利益来看,双方停止杀戮才是最好的选择。所以,有时候,我们看起来有很充分的决策理由,也不一定应该成为做决定的依据。因为我们想到的理由,很可能并不全面,有反面的、不支持行动的理由,会被忽略掉,结果做出错误的决定。

说到这儿,你可能会觉得杀人偿命这个例子太极端、太特殊了,日常生活中很难遇到这种情况。那你想想我们生活中有没有这样只考虑了一些理由就盲目行动的经历:比如,因为同学或同事让你受了委屈,受了不公平待遇,你就想有机会也让他不舒服?你在开车时,被另一辆车别了一下,吓得你急刹车,结果你很气愤,会不顾危险追上去也要别他一下,进行报复?想一想,这些类似的情况,就算我们有道理,但我们真的应该做出这些决定吗?是职业前途重要还是职场斗争重要?是行车生命安全重要还是报复赌气重要?

所以,我们做决定,不能仅仅因为自己有理由有道理就去做。可是事实上,我们常常并没有想好就做出一个决定,结果,这个时候为了维护面子,我们会不由自主地给自己编一个理由,解释自己的行动是有道理的。这就更强化了“有道理就行动”的观点。关于这一点,我此前在网上看过一篇文章,是一个学心理学的爸爸写的。说的是有一天,他送儿子上学,父子俩就在车上听评书 CD,都听得津津有味,结果到了校门口,评书还没听完。儿子就让暂停 CD,这样放学的时候可以继续听,可是爸爸当时就拒绝了,儿子问为什么,他说,“不能惯坏你,你这样太自我,长大到了社会上要吃亏”。你看,拒绝儿子的理由,是不想让他在社会上吃亏,听着挺合理的吧。不过,因为这个爸爸学过心理学,他回过头来反思自己,其实当时他拒绝儿子的主要原因是,因为自己听得很入迷,想继续听下去,而所谓的不让儿子以后在社会上吃亏的理由,不过是大脑当时为了让自己继续听下去临时编的一个合理性的借口。

我们一般都会为自己的行动找理由,而并不像我们自己以为的,是找到了理由才采取行动。作者也举了一个他年轻时和女孩晚上约会的故事。有一天晚上,他和一个女孩从酒吧出来后,准备换个地方玩,结果女孩说,她明天早上还要和朋友一起划船,所以今天要早点回家休息。作者听后,也觉得女孩的理由很合理啊。但实际上,女孩如果想和你待着,明天天塌下来都可以再说。只是,当她觉得和作者在一起没意思想回家的时候,这时大脑就会给想回家找一个理由,说明天要划船。作者举这个例子的目的是,我们在做决定的时候要意识到,自己给出的理由很有可能并不是最初的原因,而是大脑为了合理自己的行为而找的借口,以这个理由进一步做决定是很危险的。所以一定要提醒自己,不要被自己的理由绑架。

理由充足不等于决策好,那如何评价一个决策的好坏呢?不看理由,那看什么呢?看疗效。作者说,决策是否好,不取决于理由,而取决于结果。也就是说,评价一个决策的好坏,要看这个决定带来的价值和为此付出的成本之间的关系。说白了,一个好的决策,就是成本小,收益大。可是,如果要算决策的成本收益,那就有问题了,生活中各种各样的决定,并不都是像大街上买白菜一样,一目了然地能够看到什么结果更划算。有时候,我们要做决定的两个选项是很难比较的。比如,你只有1个小时,是工作还是收拾房间?这两个选项怎么比较收益?这就好像是比较1千克水和1米长的棍子,哪个大?计量单位都不一样,怎么比?可是作者说,如果真要比,其实答案也很简单,那就是把计算单位进行转换。

怎么转换呢?这就要用到做决策需要具备的第二个基础知识——换算成价值。也就是说,如果各个选项不能直接比较,那就把这些选项能带来的价值进行量化,通过比较价值来做出判断,这个价值量化的过程往往可以用金钱来表示。就拿1个小时的时间是工作还是收拾房间来说,工作1小时的收入是容易算出来的,假设你1小时收入是100元钱,那打扫房屋的价值怎么算呢?你可以参考市面上家政阿姨的工资,可能1个小时50元。很显然,你去工作带来的收益更高。不过也有可能你说不打扫房间你很不舒服,影响心情啊,精神损失的成本高达200元,那你工作赚的100元,抵不过心里难受的200元,那你就去打扫房间吧。当然,其实你可以有更好的方案,那就是你去工作的时候,可以请一个保姆来打扫房间,这样你工作收入100元,花50元请人打扫,愉悦心情值200元,总计你的收益是250元。你看,这样通过比较不同选项的成本和收益,我们就能够在不同的事情中做出判断。

不过,这时你可能发现了,这个价值的判断有时是很主观的,比如有的人一个月不收拾家也毫无压力,有的人一天不收拾就不能接受,那么对于打扫房间这件事,不同的人的成本就不一样。因此,对 A 好的决策,对 B 来说未必是好的决策。正所谓,汝之蜜糖,彼之砒霜。听起来,如何计算价值好像很简单嘛,不过你要留心,其实在计算价值的过程中,大多数人容易掉进两个陷阱,这就是我们今天第二部分讨论的内容。

第二部分

前面我们说到,我们做决定的时候,往往是觉得自己有道理,才采取行动的,可是这种理由往往可能并不全面或者有误区。而在给自己找理由的时候,最常见的两个陷阱便是:一、忘了考虑“机会成本”;二、多计算了“沉没成本”。获得诺贝尔经济学奖的斯蒂格利茨教授曾经说过,普通人常常不计算机会成本,而经济学家则能够忽略沉没成本,这是经济学家的大智慧。这句话什么意思呢?为什么说普通人不计算机会成本?这是指我们多数人在计算成本的时候往往考虑不全面,忽略了机会成本。

举个例子,我们买东西的时候,在计算成本时,往往只考虑能够看得到的价格。比如,在得到 APP 里,一期20分钟的说书节目,售价4.9元。人们算账的时候,就觉得买这个音频的成本是4.9元。这就是斯蒂格利茨教授说的,人们不计算机会成本。事实上,要完整评估购买一期音频的成本,你还要考虑机会成本。在得到订阅专栏《薛兆丰的北大经济学课》里,薛兆丰老师曾提出,机会成本就是放弃了的最大代价。我们听一期音频,要花20分钟时间,如果这20分钟你不听节目,而是做其他事情的最大收益,也就是买这个音频的成本。

为了便于大家判断,我举几个例子来对比计算一下。比如,假设你20分钟时间的最大收益是工作赚钱,结果你因为听这20分钟音频不能工作了,你就少了20分钟的工作收入。假设你1个小时收入100元,那么20分钟不能工作的机会成本就是33元。也就是说,你买一期节目的真实成本是,4.9元加33元,实际是37.9元。

那学会计算机会成本有什么好处呢?这样会让我们考虑问题更全面。有时候,一个决定如果不考虑机会成本,孤立地看,可能很好或很糟糕,但是一旦把机会成本考虑进去之后,你就会发现可能这个决策未必正确。比如,假设得到的说书节目价格从4.9元涨价到9.9元了,如果你不考虑机会成本,你可能想,哇,涨了5块钱,涨幅100%,太贵了。但是如果你考虑了机会成本,你就会明白,其实你真正付出的成本是从37.9元变成43元,涨幅其实不到15%。所以,在做决策的时候计算机会成本,能帮助我们对决策质量进行更好的思考和判断。这就是做决策时我们常掉入的第一个陷阱,不计算机会成本。

第二个陷阱,和前一个正好相反,就是我们往往在做决定的时候会考虑沉没成本,而经济学家却是不考虑沉没成本的。什么是沉没成本呢?说的是我们过去做的决定所产生的成本,如果在现在或以后都无法改变了,那这个成本就是沉没成本。比方说,你花钱买了一张电影票,结果电影很难看,你看了一半却不想看了。可是电影院不允许退票,那么,这个时候你买电影票的钱,就是沉没成本。

我们多数人,看电影看到一半,哪怕觉得电影不好看,也心想,钱已经花了,还是看完吧,别浪费。可是作者说,我们做决定时,不能根据这些过去花出去、又无法改变的沉没成本做决定,而是要面向未来思考,不管前面的沉没成本,看接下来我应该做什么事,更有价值。比如,我们是否继续看电影,不应当取决于买电影票花了多少钱,而是接下来的时间我做什么事情更划算。如果你觉得接下来1个小时,自己读读书都比看这个电影有意义,那你就应该果断地离开电影院,出去找个地方读书,而不是考虑沉没成本后,把自己困在不喜欢的电影里。

我们生活里类似的事情还有很多,比如你和男朋友在一起已经4年了,慢慢地感觉很不合适,可是又觉得如果现在分手,过去4年时间岂不是白费了。这就是纠结在过去的沉没成本。在工作上这样的事情就更常见了,因为自己在自己的岗位上积累了很多经验,工作熟悉了,所以面对新机会的时候,舍不得过去的付出。这些思想,都是把沉没成本当做成本来做决策了。其实,有句话说的好:既往不恋,纵情未来。其实说的就是,我们要像经济学家一样,对于已经不能改变的沉没成本,就不要去考虑了,我们要看的是面向未来,什么才是真正值得去做的事情。这就是我们做决策时,常常会犯的两个错:没有考虑机会成本,却握着沉没成本舍不得放开。

第三部分

那现在既然我们了解了做决策的基本知识和要规避的陷阱,在具体做决策时有什么有用的方法吗?这就是我们今天第三部分要讨论的内容,分享书中三个很有启发的决策方法,分别是:寻找第三条路、16倍法则和用临界值法思考。

先说第一个方法,寻找第三条路,这是指我们在做决策时,常常会被眼前已有的选项限制了自己的思维,认为答案就只能在给出的选项里产生。而实际上,我们多思考一下,往往会发现其实你可以创造出其他更好的选择方案。作者讲了一个他亲身经历的故事。10多年前,他和家人去度假,结果住的宾馆里面枕头特别硬,像石头一样,他们睡一觉醒来脖子疼得厉害。于是他们就想换一家宾馆,可是一打听,换一家舒适的宾馆每天要多花200多美元,这个钱对当时的作者来说不是一笔小数目。怎么办?是咬牙多花钱换一个酒店,还是省点钱忍一忍继续住在这里?如果是你,你会怎么选?作者最后的办法,并没有在这两个显而易见的方案里做选择,相反,他找到了第三种选择,上街自己买了两个舒服的枕头,只花了几十块钱就圆满地解决了问题,这就是跳出已有选项,找到更好选择的决策。

你可能会觉得,这个买枕头的事情,太简单啦,我也想得到。可是生活中稍微变化一下场景,我们就很容易忘记这样处理。比如,一个学校打算聘用一个新教授,本来学校所有的领导都同意了录用,可是最后却没录用这个教授。为什么呢?原来,审批手续走完了才发现,学校现有的教授办公室已经都满了,一时找不到办公室给新来的教授用。既然没有办公室,也就不能聘用新教授了。在这个案例里,我们可以看到,学校在解决这个问题的时候,认为他们只有一个选择,没有办公室了,就无法聘用新教授。但是,作者认为,其实完全有新的解决方案。比如,我们知道,学校的教授,每年都会有人因为各种原因,会有一整年的出国交流,所以每年都会有暂时没人用的办公室;或者新教授也可以跟一些不经常到办公室的教授合用一个办公室等等。作者认为,类似可能的解决方案还有很多,但是我们却常常困在已有的解决思路里。

那现在的问题就变成了,我们怎么样才能更好地找到第三条路呢?大文豪萧伯纳曾经说过,有的人看到事情已经发生后,会说,“哦,no,为什么会这样?”而另一些人却在追问:“嘿,为什么不能这样?”我们常常是那个接受了现实的人,总是早早地就放弃了寻找更好的解决方案的努力,其实,我们更应该做那个不断问自己还有没有其他办法的人。我们可以先仔细思考:目前台面上的解决方案都有哪些,然后告诉自己,除此之外,还有第三条路,再多想一想吧,多问几个问题,往往会找到更好的解决方案。

第二个有用的决策方法是16倍法则。所谓16倍法则,我们每天要做的选择有很多,这些选择看似一样,但其实彼此的优劣差很多。那些好的选择结果和一般的选择结果,带来的收益差别极其大,大到可能有16倍之多。而我们做选择的时候,就应当优先选择那些比一般选择有16倍收益的方案。你可能会好奇,这里为什么会是16倍收益呢?原来,这个结论来自我们熟悉的“二八法则”,也就是说,我们20%的投入会得到80%的产出,或者说20%的人创造并享受80%的总收入。举个例子,20%的员工产生了80%的收益,如果20个人赚了80元,每个人平均就赚4元,而剩余80人只赚了20元,平均每人只赚0.25元,两类员工之间的创收就相差了16倍。这也说明了管理学上的一个问题,那就是哪怕多花2倍时间来找最优秀的员工,也是值得的,因为最优秀的员工,能带来16倍的收益。所以,16倍法则告诉我们必须要从事情的重要方面着手,思考做哪些事情是产生最大收益的,用最小成本获得最大收益,是一个好决策的标准。

比如,美国有一家地毯租赁公司,他们租地毯给办公室,同时负责清洁和维护。我们都知道,地毯是个易耗品,很容易弄脏和损坏,每次更换的时候,成本很高。那这个地毯公司是怎么赚钱的呢?原来,他们就是发现并应用了16倍法则。他们发现,其实在公司里,地毯的磨损损耗是极不平衡的,比如像走廊、过道这样的地方地毯损坏得最快,而其他地方的地毯可能过了1年还都是像新的一样,因此,他们就把自己的地毯产品设计成可以部分替换的,每次维修只需要更换损坏的部分,而这部分往往只占整个地毯的10%左右的面积,这样的话他们就极大地降低了维护成本,从而提高了公司的收益。

所以,我们在决策中要根据16倍法则来判断不同决策的重要性差别,要对影响大的决策花更多的精力,而不是在所有的决策上花一样的时间。听起来这个道理很简单,但是看看很多公司在管理层会议的时候,50万和5000万的项目,却都是用一样的流程和人员在开会和讨论。

第三个方法是临界值法。所谓临界值法,指的是我们面临几种不同的选择时,不知道该选哪个方案,这个时候就可以逆向思维,先思考,如果这个方案现在实现了预期目标,那么它的成本是多少。这样,我们就可以把不同方案实现同一个目标的成本进行比较,从而便于我们做出决定。

举个例子,作者曾经给一个研制艾滋病药物的公司做咨询,当时这个公司面临一个选择,他们是要继续自己销售这个药品,还是交给专业的大型医药公司替他们卖?当时公司很多人觉得大公司渠道多,能力专业,宣传力度大,应该能有更好的销售效果。可是找大公司渠道销售能够比自己销售好多少呢,谁也说不好。应该怎么和大公司谈合作呢?团队很难做出决定。这个时候作者就用临界值法帮他们梳理思路。他问医药公司,假如把药交给大公司销售,那么大公司要卖出多少量才能够和现在自己卖药获得的收入一样呢?结果经过计算,他们发现,大公司必须卖出现在销量的5倍以上,收入才能和现在一样。结果经过这么简单一算,公司领导立刻决定不能交给大公司卖,为什么?原来,艾滋病市场规模是有限的,按照他们现在的销量算,大公司要卖出5倍的量几乎是不可能的,用户都没有那么多。所以,在用临界值法计算后,原本很难做出判断的答案就显而易见了。

其实在工作生活中我们有很多机会用到这个临界值法,比如你的公司是自己做网络维护还是找人外包?是点外卖还是自己请厨师?都可以计算临界值后做出判断。当然,你计算的时候不要忘了考虑机会成本和忽略沉没成本哦。

上面就是制定决策的3个方法。最后作者还提醒我们,做决策也要考虑道德。为什么这么说?作者说,有时你按照上面教的方法做选择,你可能会发现,如果采取一些不道德的做法,能够获得更多的收益。但是作者提醒我们,算账不能这么算,要知道不道德的决策,虽然可以在一次情况下获利,但是每做一次就会损失一次信任,这样下去,未来自己的选择会越来越少,而一旦人们都发现某个人缺乏道德时,所有的成功道路都将关闭。所以,作者引用了美国制药公司默克尔公司告诉员工的话:问问自己,如果你的行为要刊登在纽约日报头版上,你是什么感受,如果你不觉得骄傲,就不要做。这就是作者的忠告,决策的制定,一定要诚实有道德。

总结

这就是《决策的智慧》这本书的核心内容,我们回顾一下。

要做出一个好的决策,首先要具备做决策的两大基本知识:一是要知道做决策的依据不是理由而是结果;二是对不同的决策进行对比判断时,要换算成价值来进行投入与收益的比较。其次,我们做决策时要注意不能忽略了机会成本,也不能总惦记着沉没成本。最后,我们可以用寻找第三种选择、16倍法则和临界值方法,帮助我们做出更好的决定。当然,别忘了,不道德的决策可以一时得利,但是终将害人害己。

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